Damit ist klar: Ohne Zustimmung der MAV ist eine Abkopplung von den Tarifverträgen für Angestellte und Arbeiter und damit eine Vergütungsabsenkung nicht umsetzbar.

hier die 54. Änderung der DVO als pdf-Datei

Hintergrund dieser Öffnungsklausel ist die desolate wirtschaftliche Situation vieler Sozialstationen in kirchlicher Trägerschaft. Nach einer Umfrage des Landeskirchenamtes schreiben augenblicklich über 70 % der Stationen rote Zahlen. Ein Großteil dieser Stationen rechnet laut Selbstauskunft damit, mittelfristig schließen zu müssen. Das LKA führt die prekäre wirtschaftliche Situation vor allen Dingen auf die hohen Personalkosten zurück. Laut Aussage des LKA haben sich die Personalkosten seit 1995 insbesondere wegen der tariflichen Vergütungserhöhungen um 14 % erhöht, während die Refinanzierung der erbrachten Leistungen durch die Kassen nur minimale Erhöhungen auf der Einnahmeseite gebracht hat. Unserer Meinung nach hat sich das LKA bisher allerdings nicht in der notwendigen Gründlichkeit damit auseinandergesetzt, inwieweit die einzelnen Stationen alle Möglichkeiten wirtschaftlichen Arbeitens konsequent in die Praxis umsetzen. Bevor hier nicht alle Aspekte ins Auge gefasst worden sind, verbietet sich ein negativer Eingriff in die Gehaltsstruktur nach Meinung des Gesamtausschusses von selbst.

Der Gesamtausschuss sieht die in der DVO neu geschaffene Öffnungsklausel als nicht unproblematisch an. Auf die MAVen kommt eine erhöhte Verantwortung zu, auf die sich viele erst einstellen müssen. Es ist zu befürchten, dass viele Dienststellenleitungen schon in Kürze gegenüber den zuständigen MAVen die wirtschaftliche Notlage geltend machen werden mit dem Ziel, die Jahresgehälter für einen Zeitraum von 2 Jahren um 10 % abzusenken. Dabei ist zu befürchten, dass auf einige MAVen ein erheblicher Druck ausgeübt wird nach dem Motto: "Wenn ihr einer Dienstvereinbarung zur Absenkung der Gehälter nicht zustimmt, dann ist die MAV dafür verantwortlich, wenn einige Mitarbeiterinnen betriebsbedingt gekündigt werden."

Diesem Druck muss die MAV widerstehen. Befristete Gehaltsabsenkungen können immer nur das letzte Mittel sein, wenn einerseits die wirtschaftliche Notlage durch entsprechende Untersuchungen einwandfrei nachgewiesen wurde und andererseits alle anderen Möglichkeiten der Konsolidierung untersucht und ausgeschöpft sind. Zumindest der zweite Aspekt dürfte bisher in kaum einer Station konsequent und umfassend umgesetzt sein.

Informationen zur Anlage 3 der DVO

Die tariflichen Absenkungsmöglichkeiten und weitere Konsolidierungsmaßnahmen sind in der Anlage 3 zur DVO geregelt. Sie können nur über eine Dienstvereinbarung zwischen Dienststellenleitung und Mitarbeitervertretung in Kraft gesetzt werden. Sie sollen der Abwehr betriebsbedingter Kündigungen infolge einer festgestellten wirtschaftlichen Notlage dienen.

Als tarifliche Absenkungsmöglichkeiten sind vorgesehen:

• Die Absenkung der Zuwendung (Weihnachtsgeldes).
  
• Die Absenkung des Urlaubsgeldes.

In beiden Fällen bleibt die wöchentliche Arbeitszeit unverändert, die Jahreslohnsumme sinkt allerdings entsprechend.

• Die Minderung der durchschnittlichen regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit bei gleichzeitiger Kürzung der Vergütung.

In diesem Fall würden Vergütung und Wochenarbeitszeit zu gleichen Teilen reduziert werden. Die Vergütung pro Stunde würde sich nicht verändern.

Die oben erwähnten tariflichen Absenkungen können miteinander kombiniert werden. Besonders zu berücksichtigen ist aber, das die tariflichen Absenkungen in ihrer Höhe nicht mehr als 10 % der jährlichen Bezüge ausmachen dürfen.

Als weitere stabilisierende Maßnahmen sind vorgesehen:

• Die Nichtanwendung der Übergangsregelung für die Zahlung von Krankenbezügen gemäß § 71 BAT.

Dies würde nur Arbeitnehmer/innen betreffen, die schon vor dem 01.07.1994 in einem noch fortbestehenden Arbeitsverhältnis bei ihrem Arbeitgeber standen. Sie erhalten nach Maßgabe des § 71 BAT bei Krankheit bis zu 26 Wochen Lohnfortzahlung, während gemäß § 37 BAT grundsätzlich nur 6 Wochen Lohnfortzahlung gewährt werden, der Arbeitgeber darüber hinaus je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit einen Krankengeldzuschuss bis zur 26. Woche gewährt.

• Ausweitung des Zeitraumes für die Berechnung des Durchschnitts der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit gemäß § 15 BAT auf bis zu einem Jahr.

Der Pflegedienstleitung wird durch die Flexibilisierung des Berechnungszeitraumes der durchschnittlichen wöchentlichen Arbeitszeit die Möglichkeit eingeräumt, auf unterschiedlichen Arbeitsanfall entsprechend flexibel zu reagieren.

Auch diese Maßnahmen können mit den tariflichen Absenkungen kombiniert werden.

Voraussetzung für den Abschluss einer Dienstvereinbarung ist die Darlegung einer wirtschaftlichen Notlage und ein schlüssiges Konsolidierungskonzept. Dabei werden der MAV weitreichende Überprüfungsmöglichkeiten eingeräumt. So müssen die wirtschaftlichen Schwierigkeiten durch den zuständigen Rechnungsprüfer bzw. durch eine Wirtschaftsprüfung auf Anforderung der MAV belegt werden. Der MAV ist eine umfassende Einsichtnahme in die wirtschaftlichen Abläufe der Sozialstation zu gewähren. Allerdings kann auf diese intensive Überprüfung durch Rechnungs- oder Wirtschaftsprüfer verzichtet werden, wenn sich Dienststellenleitung und MAV über das Vorliegen einer Notlage einig sind.

Hier sieht der Gesamtausschuss insbesondere die Gefahr, das MAVen dazu gedrängt werden, auf eine intensive Überprüfung der wirtschaftlichen Lage zu verzichten.

Die Gründe, die zu den vereinbarten Maßnahmen geführt haben, müssen in die Dienstvereinbarung aufgenommen werden.

Ferner müssen MAV und Dienststellenleitung einen gemeinsamen Ausschuss bilden, der an der Überwindung der wirtschaftlichen Notlage arbeitet. Zu Sitzungen dieses Ausschusses können auch von der MAV sachkundige Personen im Sinne von § 26 MVG hinzugezogen werden. Der Ausschuss hat ständig zu überprüfen, ob die vereinbarten Maßnahmen weiterhin notwendig sind.

Die Laufzeit der Dienstvereinbarung darf höchstens 2 Jahre betragen. Dienststellenleitungen könnten versuchen, Anschlussdienstvereinbarungen zu vereinbaren, obwohl dies nicht dem Ansinnen einer Konsolidierung entspricht.

Für die Dauer der Laufzeit der Dienstvereinbarung sind betriebsbedingte Beendigungs- oder Änderungskündigungen unzulässig.

Mögliches Vorgehen der MAV

Fest steht, dass sich viele Diakonie- und Sozialstationen in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage befinden. Gut ist es, wenn sich Mitarbeitervertretungen aktiv in den Gestaltungsprozess einmischen, sich fachkundig machen und bei der Umgestaltung und Konsolidierung der Stationen das Wohl und die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter/innen im Auge haben.

Sieht man sich in dem breiten Feld kirchlicher Diakonie- und Sozialstationen um, gewinnt man den Eindruck, dass es vielen Dienststellen- und Pflegedienstleitungen bisher nicht in dem erforderlichen Maß gelungen ist, ihre Stationen unter Beachtung der gesetzlichen und tariflichen Vorgaben als modernes Unternehmen zu führen. Einsparrecourcen auf den verschiedenen Ebenen scheinen noch nicht vollständig ausgeschöpft zu sein, ja in vielen Fällen nicht einmal erkannt zu werden. Es fehlt oftmals an Fantasie, wie eine Station unter Einsatz moderner technischer Hilfsmittel geführt werden könnte. Dabei müssen MAVen auch berücksichtigen, dass in vielen Stationen zur Zeit tarifliche und gesetzliche Bestimmungen nicht vollständig umgesetzt werden. Da wäre es für Dienststellenleitungen sehr einfach zu sagen, dass sich die wirtschaftlichen Schwierigkeiten durch Gehaltsabsenkungen in den Griff bekommen lassen. Aus vielen Gesprächen mit MAVen weiß ich, wie schwierig gerade die Zusammenarbeit zwischen MAV und Dienststellenleitungen bezüglich der Sozialstationen ist und wie schnell MAVen dabei unter Druck geraten.

Wichtig ist: Eine MAV darf sich nicht unter Druck zum Abschluss einer Dienstvereinbarung mit dem Ziel einer Vergütungsabsenkung drängen lassen. Dies würde auch die Zielrichtung der Öffnungsklausel verkennen. Vergütungsabsenkungen können immer nur der letzte Schritt sein, wenn andere Maßnahmen in einem überschaubaren Zeitraum keinen Erfolg bringen können. Will eine MAV an einem Konsolidierungsprozess teilnehmen und Gehaltsabsenkungen erfolgreich verhindern, hilft allerdings keine sture Verweigerungshaltung weiter, sie wird sich Kompetenzen aneignen müssen. Ein zugegebenermaßen nicht einfacher Weg. Dabei wäre eine Einbindung der MAVen natürlich auch in den Stationen wünschenswert, die augenblicklich noch schwarze Zahlen schreiben. Schließlich geht es darum, auch hier gemeinsam ein zukunftsfähiges Konzept zu entwickeln und die Stationen langfristig zu sichern. Also: Fordert auch hier eure Beteiligung ein!

Voraussetzung für eine Dienstvereinbarung ist der Nachweis der wirtschaftlichen Notlage. Dabei sollten sich MAVen grundsätzlich nicht auf den Verzicht der Feststellung durch einen Rechnungsprüfer oder eine Wirtschaftsprüfung einlassen. Der Gesamtausschuss empfiehlt sogar sehr deutlich die Wirtschaftsprüfung. Welche MAV sieht sich schon in der Lage, vorgelegte Unterlagen durch die Dienststellenleitung so umfangreich zu verstehen und zu interpretieren, dass man aufgrund dessen eine Dienstvereinbarung mit solch weitreichenden Konsequenzen abschließen kann. Auch sollten MAVen in alle Unterlagen der Stationen sorgfältig Einblick nehmen und sich alles erklären lassen, was sie nicht verstehen. Dies können z. B. Gewinn- und Verlustrechnungen und Jahresabschlüsse sein, aber insbesondere auch die sich dahinter verbergenden Konten. Dabei sollte fachmännischer Rat zu Hilfe genommen werden. Besonders ist zu beachten, ob sich in den Abschlüssen einmalige Kosten verbergen, die so in Zukunft nicht mehr auftauchen, z. B. für Qualitätsmanagementprozesse, Ausbildung zur Pflegedienstleitung, Abschreibungen.

Grundsätzlich empfiehlt der Gesamtausschuss eine Bestandsaufnahme, in der alle Bereiche der Sozialstation auf den Prüfstand gehören. Die fängt bei sehr einfachen Dingen an und geht bis in die Prozesse der Einsatzplanung und der Arbeitsabläufe hinein.

Die folgende Liste möge als Anregung verstanden werden. Sie ist keinesfalls vollständig. In den verschiedenen Stationen können die Schwierigkeiten sehr unterschiedlich gelagert sein.

Einsparungen im Sachkostenbereich

• Werden bei gemieteten Räumen alle Räume benötigt? (eventuell Kündigung)
  
• Werden alle abonnierten Zeitschriften benötigt, werden sie gelesen? (eventuell Kündigung)
  
• Wird überwiegend mit Dienstwagen oder mit Privatwagen gefahren? (Was ist kostengünstiger und zumutbar)
  
• Können Reinigungsfrequenzen in bestimmten Bereichen der Station reduziert werden? (bei Mitarbeiterwechsel Einsparpotential)
  

Verbesserter Personaleinsatz

• Werden Dienstbesprechungen gut vorbereitet und entsprechend straff durchgeführt? (eventuell Verkürzung der Dienstbesprechung)
  
• Welche nichtabrechenbaren Leistungen, z. B. Briefkasten und Mülleimer leeren, zur Apotheke fahren, Brötchen mitbringen usw., werden erbracht? (bezahlen lassen oder einstellen)
  
• Wieviel Geld steht für das diakonische Profil zur Verfügung? Welchem Zeitanteil entspricht das? Welche Leistungen sollen dafür erbracht werden?
  
• Findet eine moderne, computergestützte Einsatzplanung statt, welche Leerlaufzeiten und lange Fahrzeiten vermeidet?
  
• Welche Zeitanteile müssen bei optimaler Organisation und Koordination für Organisations- und Übergabezeiten angesetzt werden? Wie können Organisation und Koordination optimiert werden?
  
• Werden Kunden nach Möglichkeit zur Erbringung mehrerer Leistungen nur einmal angefahren?
  
• Findet eine moderne zeitsparende Leistungserfassung, auch durch die Mitarbeiter/innen, statt?
  
• Werden wirklich alle erbrachten Leistungen durch die Mitarbeiter/innen erfasst und in Rechnung gestellt?
  
• Können nichtabrechenbare Arbeitszeiten verkürzt oder vermieden werden? (z. B. Schwester wartet in der Station auf Rückruf eines Arztes).
  
• Arbeiten die Mitarbeiter/innen optimal, um sich im Rahmen realistischer, refinanzierbarer Vorgabezeiten zu bewegen? (eventuell Schulung, Ausstattung mit technischen Hilfsmitteln, Anleitung durch PDL usw.)
  
• Werden Verwaltungsaufgaben (Buchführung, Rechnungen, Kundenkontakte usw.) mit moderner Technik zeitsparend und kompetent ohne doppelsträngiges Arbeiten erbracht?
  
• Können nächtliche Rufbereitschaften eventuell von mehreren Stationen gemeinsam abgedeckt werden, z. B. im Rotationsverfahren? (Rufbereitschaft muss nur einmal vergütet werden)
  
• Sind die Wochenarbeitszeiten der einzelnen Mitarbeiter/innen dem Bedarf optimal angepasst?
  
• Können Sozialstationen enger mit stationären Einrichtungen zusammenarbeiten? (z. B. integriertes Angebot der Kurzzeitpflege, Übernahme der Rufbereitschaft)
  
• Besteht Rufbereitschaft wirklich nur zu Zeiten, in denen kein Mitarbeiter, der sowieso im Dienst ist, erreichbar wäre? (doppelte Bezahlung)
  
• Können örtlich naheliegende kleine Stationen sich zusammenschließen? (Einsparungen bei Fixkosten, Verwaltung, Leitung und Geschäftsführungskosten)
  
• Werden Leistungen nur von der entsprechenden Fachkraft erbracht? (teure Schwester erbringt Leistungen der Haus- und Familienpflege)
  
• Werden Zivildienstleistende im Rahmen ihrer Fähigkeiten und der gesetzlichen Möglichkeiten im vollen Stundenumfang eingesetzt?
  
• Innerbetriebliches Vorschlagswesen einführen! (eventuell Prämiensystem prüfen?)
  

Zusätzliche Einnahmemöglichkeiten

• Nichtabrechenbare Leistungen als zusätzliche Serviceleistungen gegen Bezahlung anbieten!
  
• Privat abzurechnende Leistungen im Rahmen der Zivildienstleistenden anbieten!
  
• Bei entsprechenden Kapazitäten und Fachkenntnissen neue Angebotsbereiche erschließen! (z. B. Haarpflege, Fußpflege)
  
• Frei aushandelbare Leistungen außerhalb des SGB-Bereiches im Bereich der Erhöhung der Lebensqualität (z. B. spazieren gehen, vorlesen, gemeinsam einkaufen) anbieten!
  
• Bei Verschlechterung des Gesundheitszustandes beim Kunden rechtzeitige Unterstützung beim Antrag auf höhere Pflegestufe geben.
  
• Breitflächige Werbemaßnahmen zur Kundengewinnung durchführen! (Artikel in Heimatzeitung und allen Gemeindeblättern, Anzeigen, Flyer, Postwurfsendungen, Mund zu Mund Propaganda beim Kunden usw.)
  
• Einwerbung von Spenden bzw. Gründung eines Förder- und Freundeskreises zur Schärfung des diakonischen Profils.
  

Aus der Bestandsaufnahme heraus sollte ein Konzept entwickelt werden, in welchen Bereichen Einsparungen möglich sind und wie die Station effektiver und wirtschaftlicher arbeiten kann. Dabei kann auch ein Qualitätsmanagementprozess sehr nützlich sein. In vielen Fällen bringt ein solches Konzept, wenn es denn konsequent in die Tat umgesetzt wird, schon das Potential mit sich, die wirtschaftliche Situation der Station gravierend zu verbessern.

Natürlich spielt auch die Auftragslage und die Anzahl der Arbeitsstunden sämtlicher Mitarbeiter/innen eine entscheidende Rolle. Ergibt die Wirtschaftsprüfung, dass aufgrund der Refinanzierungsleistungen der Kassen und der erbrachten Leistungen am Kunden zu viele Mitarbeiterstunden vorhanden sind, bleiben eigentlich nur zwei Alternativen. Der Kundenstamm wird mittelfristig erweitert, die Einnahmeseite damit verbessert oder auf der Mitarbeiterseite werden Arbeitsstunden reduziert. Konzepte zur Verbesserung der Einnahmeseite haben natürlich Priorität. In vielen Stationen herrscht andererseits eine relativ starke Fluktuation unter den Mitarbeiter/innen, so dass auch eine Reduzierung der Mitarbeiterstunden innerhalb weniger Monate in den meisten Fällen sozialverträglich ohne betriebsbedingte Kündigungen oder Änderungskündigungen möglich sein wird.

Nur wenn alle oben genannten Anregungen nicht zum gewünschten Erfolg führen, sind unserer Meinung nach weiterführende Einschränkungen im Rahmen der neuen Sicherungsordnung für Diakonie- und Sozialstationen hinnehmbar.

Dabei sollten natürlich die Ausweitung des Zeitraumes für die Berechnung des Durchschnitts der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit auf bis zu einem Jahr und die Nichtanwendung der Übergangsregelung für die Zahlung von Krankenbezügen gemäß § 71 BAT erste Priorität haben. Nur wenn dies nicht den gewünschten Erfolg verspricht, sollten sich MAVen auf eine Reduzierung der Arbeitszeit bei gleichzeitiger Vergütungskürzung einlassen. Kürzungen beim Urlaubs- und Weihnachtsgeld sollten nur die allerletzte Notbremse sein, wenn nichts anderes mehr hilft.

MAVen sollten auch darauf achten, eine Dienstvereinbarung nicht automatisch über einen Zeitraum von 24 Monaten abzuschließen. Sie darf nur für den Zeitraum abgeschlossen werden, innerhalb dessen eine Konsolidierung gelingen kann. Sinn ist es nicht, auf Dauer eine Absenkung der Vergütungen herbei zu führen. Ist das Konsolidierungskonzept so angelegt, dass ein wirtschaftliches Arbeiten innerhalb von 24 Monaten nicht erreichbar scheint, muss die MAV ernsthaft überlegen, ob andere einschneidendere Maßnahmen für die Station nicht notwendig sind. MAVen sollten jedenfalls nicht dabei mitwirken, auf Dauer Arbeitsplätze zweiter Klasse zu schaffen.

Der Gesamtausschuss wird sich bemühen, im 2. Halbjahr 2003 eine Tagesfortbildung zur Qualifizierung im Bereich der Sozialstationen für die MAVen unserer Landeskirche zu organisieren.

Siegfried Wulf